google.com, pub-2595535997696350, DIRECT, f08c47fec0942fa0 Vocería de los dioses Nuevo paradigma del liderazgo turístico

Vocería de los dioses Nuevo paradigma del liderazgo turístico

Vocería de los dioses
Nuevo paradigma del liderazgo turístico (1 de 2)
Juan Llado  | 12 de agosto de 2019 | Acento.com.do



La reciente crisis de nuestra imagen turística dejó entrever que, felizmente, el nivel de conciencia pública sobre la industria “sin chimeneas” se ha elevado mucho. Fueron docenas los comunicadores y comentaristas que se erigieron en expertos turísticos improvisados para ofrecer sus recomendaciones sobre la mejor respuesta. Pero las recetas a granel dejaron también entrever serias trampas perceptuales que saboteaban su calidad. Quedó claro que acusamos la necesidad de construir un nuevo paradigma del liderazgo turístico (público y privado) que refleje las actuales realidades sectoriales.
Muchos culparon a las autoridades de negligencia porque al inicio de la crisis no se enfrentó la oleada de reportes mediáticos negativos. Al correr de los días se notó que las opiniones estuvieron divididas entre los que pensaron que lo más conveniente era no hacer caso y los que, alarmados, exigían una reacción.  De ASONAHORES se esperaba una medular orientación, pero el gremio se tornó reacio y minimizó la importancia del problema. El Ministro de Turismo, por su lado, se limitó a confirmar la seguridad del destino y dejó pasar las primeras semanas sin otra declaración.
La ausencia de acciones contundentes derivó en una queja estridente sobre el liderazgo del sector. Y eso develó una primera gran falla perceptual: la mayoría de los comentaristas asumieron que la responsabilidad de la respuesta era básicamente nacional, escuchándose quejas sobre la falta de actuación de los “lideres” del sector privado y, más particularmente, de las autoridades. Todo eso denotaba el desconocimiento de las realidades sectoriales en tanto nuestra industria turística no es fundamentalmente nacional. En vista de que el 95% del inventario de habitaciones hoteleras –el principal pilar del sector– es de propiedad extranjera, lo que el país tiene es más bien una industria turística internacional en territorio dominicano.
Eso explica la razón de que la estrategia local principal deba ser el mejoramiento de los insumos nacionales del producto turístico. Esto implica aportes tales como 1) servicios de infraestructura básicos, 2) la casi totalidad de la mano de obra y 3) algunos de los bienes y servicios consumidos que se producen localmente. El mercadeo y la gerencia, en cambio, está en manos de los intermediarios del mercado –los turoperadores, agencias de viajes y líneas aéreas y de cruceros– y de las cadenas hoteleras multinacionales. Algunos de estos conglomerados están verticalmente integrados y muchos de los más grandes operan no solo agencias de viajes y turoperadores sino también hoteles, y líneas aéreas (con vuelos charters y regulares) y de cruceros.
En vista de que los operadores internacionales controlan los flujos de visitantes a través de su promoción y mercadeo, es a ellos a quienes les toca responder primero a cualquier giro episódico del mercado que les derrumbe el flujo de visitantes a los diferentes polos y afecte la ocupación hotelera. Como ellos también operan en muchos otros destinos de clima cálido, debemos estar conscientes de que “nuestra industria” debe competir en un mercado global contra otros destinos caribeños y destinos tales como Tailandia, México, Hawái, Florida. Ese carácter global del mercado turístico internacional influye entonces sobre las decisiones que puedan tomar los grandes conglomerados frente a una crisis de imagen como la que enfrentábamos. Pero al país le compete también defender la imagen en un esfuerzo complementario de gerencia del destino.
Los principales intermediarios que venden nuestro destino son Thomas Cook y TUI en Europa y Apple Vacations en los Estados Unidos. Los dos primeros son empresas públicas (que cotizan en bolsa) con una diversidad de accionistas. Thomas Cook, por ejemplo, tiene como accionista principal al grupo chino Fosun (con un 15% de las acciones y propietario de Club Med). En el caso de Apple Leisure Group son varios los fondos de inversión que comparten su accionariado. Entrando a sus sitios web se podrá comprobar la diversificación de las operaciones (hoteles, turoperadores, líneas aéreas y de cruceros, agencias de viajes, etc.) y porque son los principales manejadores de “nuestro turismo”. La inspección dará una idea de cómo “nuestro” destino figura en un tinglado del mercado que es mundial y cuyos epicentros están en ciudades tales como Londres, Frankfurt, New York, Palma de Mallorca y Shanghai.
En cuanto a las cadenas hoteleras internacionales, es posible estimar que en el país operan más de 50 de variado estándar, incluyendo las de alto lujo, con un total de unas 65,000 habitaciones. (No existe un dato actualizado y completo.) Entre ellas las cadenas hoteleras españolas son las predominantes, con 88 hoteles aquí (2018), mientras en Cuba solo 60, en México (121) y en Alemania (114). “Los grupos hoteleros españoles se encuentran en un crecimiento constante y acaban de romper por primera vez la barrera de los 2.000 hoteles en el mundo, unas cifras que han ayudado a cinco cadenas españolas a posicionarse entre las mejores del planeta.” Las mas grandes en RD son Barceló, Bahía Príncipe, Iberostar, Palladium y Riu.
En general, las cadenas españolas son de propiedad familiar. Algunas de ellas tienen vínculos con otros inversores europeos y con otros prestadores del mercado de los viajes.  Por ejemplo, Riu tiene un 3.56% del accionariado de TUI, mientras TUI tiene el 50% del accionariado de Riu. El turoperador turco Anex Tours, quien tiene aprobado un proyecto de casi 11,000 habitaciones para el tramo costero entre Miches y Macao, acaba de comprar un 6% del accionariado de Thomas Cook. Estas complejas asociaciones entre los grandes operadores del comercio internacional de los viajes son poco conocidas en nuestro país y mucho menos por aquellos que se proyectan como los grandes líderes nacionales de “nuestro turismo”.
En consecuencia, ese desconocimiento de esos “lideres” los incapacita para poder orientar al país adecuadamente ante cualquier crisis. Es por eso por lo que el paradigma perceptual debe cambiar: los verdaderos lideres privados son esos grandes conglomerados y ellos son los que realmente toman las grandes decisiones. Si no hubo una reacción inmediata a la crisis de imagen turística de parte de los privados fue porque los ejecutivos en Palma de Mallorca o en Frankfurt decidieron que ese era el más prudente curso de acción. Los “lideres” locales solo hacen suyas esas decisiones, pero las presentan al público como sus clarividentes directrices.
Es cierto, sin embargo, que las grandes cadenas hoteleras están representadas en la membresía de ASONAHORES. Mas aun, existe una entidad llamada IVEROTEL que agrupa a los inversores hoteleros españoles en el Caribe y Centroamérica, la cual tiene una conexión institucional con ASONAHORES. Pero eso de creernos que ASONAHORES, como su nombre lo indica, es una “asociación nacional” es una distorsión de la realidad que no conviene perpetuar. Los intereses nacionales serian mejor servidos si se reconoce la realidad de que tenemos una industria turística internacional en territorio dominicano.
Es tiempo ya de que los extranjeros de “nuestro” sector turístico den la cara y hagan sus admoniciones y reclamos sin ambages y sin enmascarar sus peticiones en el insulso redil de los “líderes nacionales”. Y para comenzar ASONAHORES debe cambiar de nombre y reflejar esa realidad en el nuevo. ¿Cámara Internacional de la Industria Turística? Ojalá y nuestros “lideres” turísticos comprendan ese cambio en las realidades del sector y abandonen su espurio rol actual.

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